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爱尔眼科董事长陈邦专访:我们是如何”玩转“

  作为中国民营医院IPO第一股,爱尔眼科在五年间实现了旗下医院规模从19家到70多家、营业收入从6亿元(2009年)到约25亿元(2014年估)、市值从70亿元到逾180亿元的快速扩张。

  随着近年来的快速发展,爱尔眼科的分级连锁不断深化,目前公司旗下医院已超过70家。到2020年,公司计划建立200家地市级医院,1000家县级医院或门诊部,门诊量达到1000万。

  记者发现,京沪等地尝试的公立医院“医联体”,由于各家医院的所有者或举办方不同,更像是一个松散的联合,且存在利益分配、患者资源争夺等不少问题,并未达到卫生管理部门预期的效果。相反,对爱尔眼科而言,从一线城市医院、省会医院、到地市医院、再到县级医院,实际上都是爱尔眼科体系内的,是“一家人”。

  “我们的薪酬体系是很有竞争力的”,陈邦表示,需要注意的是,薪酬体系最重要的不是薪酬的高低,而在于薪酬激励的导向,如何发挥医生的积极性。

  除了医院行业原有的激励体系,爱尔眼科还充分利用资本市场这一平台,将人才与公司的发展紧密结合起来。

  “两次股权激励,不但保证了公司业绩目标的超额完成,也让激励对象获得了比较好的收益。”吴士君说,爱尔眼科的两次股权激励共有300多名核心骨干受益,但是股权激励也有其不完善的地方。比如“大锅饭”,个人努力与股价的关联度太低,某个股权激励对象工作绩效不管是优是良,获得同样股票的增值,“这是不公平的”;再比如股权激励对上市公司来说成本很高,激励的份额也就不可能太高。

  “合伙人计划可以实现骨干医生与上市公司的共赢。”吴士君表示,对医生而言,国外医生是自由职业,比如自己开诊所,这已经是一种趋势。但国外的例子也告诉我们,不少医生在自主创业后,面临的医疗风险太大,需要管理的事情太多,这对其专注于医疗本身是不利的。“所以,我们必须立足于中国国情进行模式创新,爱尔的角色是搭建平台,让医生专注于医疗本身,并在爱尔也实现创业。”

  爱尔眼科的合伙人计划具体模式为:在新建医院中,20%~30%的股权让所在医院的核心主力以及上级医院(比如中心医院、省会医院)的骨干持股,让他们平价投资,不收取品牌溢价。上级医院的骨干医生更有积极性进行技术支持、远程医疗、多点执业。通过这种机制,进一步激发起整个公司所有核心骨干的创造力和能动性,使大量新医院尽快发展、尽早盈利。此外,公司也将通过合伙人计划引进大批发展所需的人才,充实人才团队,进一步壮大人才优势。

  1982年参军,1985年因“红绿色盲”被军校退回随即退伍;1986年底从国企下海,1990年来到海南,先是代理椰树牌椰汁,随后进入海南房地产市场并在20多岁的时候成为亿万富翁,但很快因为海南房地产市场的崩溃被“打回原形”;1995年,陈邦在宝岛建设了一个文化主题公园,但此后又因台海关系紧张导致数千万投资打了水漂。

  有了第一家医院,就会有第二家、第三家。但碍于民营医院前期投入太大,缺少融资渠道是摆在爱尔眼科面前的一座大山。为了翻过这座大山,2004年左右,陈邦有了将爱尔眼科打造上市的想法。2009年10月,爱尔眼科成为第一批创业板公司,此时距离陈邦开办第一家眼科医院不过7年时间,而当时医院还没有在A股上市的先例。

  爱尔眼科董秘吴士君说,陈邦的抗压能力极强。就在吴士君加入爱尔眼科的2004年,当时爱尔眼科还只有5、6家医院,人才极度稀缺,此时公司却经历了一次重大的危机。当时一位主要眼科专家辞职,这对发展初期的爱尔眼科来说无疑是重大打击。经过艰难抉择,陈邦最终还是渡过了难关,但多日的焦虑还是让他大病了一场。

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